创业的七个原则（3）：精简机构，提高效率

创业的七个原则（3）：精简机构，提高效率

创业的七个原则（3）：精简机构
，提高效率

生意达到一定程度的规模
，就开始人手不足。工作性质不同
，需要的能力也不同
，这个时候就要把业务划分成几个单元
，让大家各自分担
，并用组织的形式来管理。

只是人数一旦变多
，就会带来效率和员工成本的问题。

在公司内部
，常常会看到这样的现象。两派观点
，在一个会议上讨论了半天
，终于做出了一个决定
，那就是下次再做决定。议而不决
，决而不断
，最大的成果是打发了无聊的时间。

在1960年代
，通用汽车的一个董事给德鲁克讲了一个很生动的例子。就说办公室里出现了一条蛇
，换了别家
，随便谁去拿个扫把
，打死了完事。通用就不同。先设立一个关于蛇的紧急对策委员会
，再请来一批有关方面的专家
，之后就围绕着关于蛇的话题
，整个公司上上下下讨论一年
，投票表决。

这不仅是通用
，大公司通常都是这种做法
，所有人都不愿意为此负责
，都推给一种看似科学
，看似民主的架构和组织
，口口声声说解决问题
，只不过是解决者的问题。

其实
，很多问题
，只要改变视角
，就会没完没了的出现各式各样的解答
，想要探究哪个是正确的
，就会无休无止。这时
，如果没人做出有勇气的决断
，路永远不会打开。就像通用
，工作流程弄得相当完善
，把一个规定动作做到非常完美
，它可以
，但是在一个瞬息万变的环境里头做出迅速判断
，在通用是不可能的。一个决策它是慢慢在那儿谈论
，五年、十年酿出个陈年老窖
，这个时候大家已经喝啤酒了。

开会的目的不是开会
，而是得出结论。李彦宏说：“决策是一个先民主后集中的过程。”好的决策应该是是听多数人的意见
，找少数人商量
，自己做决定。

组织变大
，分担变细
，各种经费会不断上升。需要做饭的
，需要打扫的
，需要理发的
，需要这个需要那个。理发的人又要更多的饭吃
，做饭的人也要更多的人来理发
，滚雪球
，整个就越滚越大
，就是说你请人来服务
，服务的人也需要服务
，第三产业就是这么起来的。

福特、克莱斯勒、通用
，美国汽车的这三巨头现在都萎靡不振
，很大的原因是劳务费和组织运营成本
，过去是住公寓
，吃食堂
，坐公交车上班
，到如今换成了郊外的别墅、高级晚餐、豪华跑车
，不断升级
，所有的这些东西最终都变成负担
，落到企业的肩膀上。所以老福特说：“我明明雇的是两只手
，怎么却来了一个人呢？”

通用不行了
，很多方面不是生产上的原因
，也不是销售有问题
，而是非生产性的地方
，就是说没有任何赚钱效果的那些东西吃的钱最多。一辆车上承载的劳务费
，包括养老金和董事薪酬
，平摊下来就占到接近两千美元
，试想一辆车总共卖多少钱
，卖多少辆才能够把它给消解掉？再说美国人
，别的都擅长
，就是不擅长节省。看日本的丰田
，它之所以厉害
，实际上就是成本的控制能力
，精进说到底就是瘦身
，把不该花的成本剔除掉
，丰田的人说我们的钱都是省出来的
，是从干毛巾里挤出的水。

许多大企业不盈利不是市场和产品不好
，而是企业运营成本过高
，大型企业该问题尤为突出
，因为资金充裕。好的企业应该是个精壮的男人
，而不是个高大的胖子。

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